Ekonomická krize je pro všechna finanční oddělení nejen velmi vážným problémem, ale rovněž velkou výzvou. A to nejen pro samotný podnik, ale i pro celé podnikatelské prostředí. Podniky tak budou muset začít přemýšlet o své likviditě, cash-flow a výkonnosti. Není ale krize jako krize. Nekteré podniky dnes zažívají pouze krizi růstu. Donedávna podniky zvyšovaly tržby o desítky procent ročně, díky akvizicím menších podniků někdy i zdvojnásobily svůj tržní podíl a těšily se z velmi dobré finanční situace. Některé podniky zapomněly (stejně jako socialistická vláda), že rezervy se mají dělat zejména v době růstu. Tyto podniky jenom investovaly, utrácely peníze nebo naopak nechaly peníze jen tak na účtech a nezhodnotily je. Svůj růst jednoduše přepálily. Jiné podniky prožívají krizi strategie nebo výkonnosti, kdy podniky potřebují změny interní struktury, procesního řízení, strategie, jinou kapitálovou strukturu apod. Nejhůře na tom jsou podniky, které trpí krizi likvidity. Tyto podniky se potýkají s úpadkem a budou potřebovat restrukturalizaci či jinou velmi hlubokou změnu. Likvidita a zase jenom likvidita V řadě podniků se tak určitě začne mluvit o řízení oběžných aktiv, managementu likvidity či jiném nástroji, které znamenají v podstatě totéž. Podnik si musí být vědom, kolik disponibilních prostředků má k dispozici, kolik jich bude potřebovat, jaká je minimální úroveň peněžních prostředků na účtech a co financovat jakými prostředky. Podniky s vysokou likviditou jsou na tom lépe než podniky s velmi nízkou likviditou, ale i to není dobrá strategie. Vysoká likvidita často ukazuje na velmi špatnou aktivitu. Podnik nedokáže obracet aktiva tak dobře, jak by měl. Podnik je tak vysoce likvidní, ale zároveň má mnoho neprodaných zásob nebo materiálu na skladě. Neprodané zásoby jsou pak to nejhorší, co se může podniku stát. Neprodaných zásob je možné se zbavit několika způsoby – prodat je za nižší cenu, použít je jako vstupy, prodat je silnějším prodejcům schopných je prodat apod. Nejlepší je ale předcházet vzniku těchto zásob dobrým plánováním, v konečném důsledku řízením celého dodavatelského řetězce – Supply chain management. Jak rychle se rozhodujete, určuje váš úspěch V době, kdy dneska neplatí, co platilo včera, se snižuje důraz na přesnost a do hry vstupuje rychlost. Operativní cíle se nastřelují tak, aby vyhověly strategickým cílům a pokud možno odpovídaly budoucnosti, kterou není stejně možné dokonale předvídat. Přitom se doporučuje dávat si náročnější cíle, které se splní na 98 %, než jednoduše zvládnutelné cíle. Mluví se rovněž o modifikaci systému odměňování. Ve většině podniků jsou manažeři hodnoceni srovnáním s cíli, tedy podle toho, jak splnili stanovené cíle. Manažeři by mohli být nově odměňováni i podle toho, jaké cíle si stanoví, co slíbí. Data kdykoli k dispozici K tomu je zapotřebí, aby podnik pracoval s daty on-line, nikoli v periodách. Podnik by měl sledovat co nejvíce dat průběžně, tomu by měl odpovídat i informační systém podniku. V konečném důsledku se může jednat o denní závěrky včetně denních odpisů. Jednotlivé části informačního systému by měly být natolik propojené, aby aktualizace dat byla co nejjednodušší, resp. automatická. Podnik by neměl čekat na uzávěrku pro daňové účely včetně měsíčních odvodů DPH, podnikový management by měl mít k dispozici rychlou uzávěrku obsahující ta nejdůležitější data mnohem dříve. To se označuje jako fast close. Zde sehrává velmi důležitou roli controlling, to může být samostatná pozice nebo kumulovaná funkce až na pozici finančního ředitele. Controllor je v současné době jednou z nejdůležitějších pozic a určitě i tou nejméně oblíbenou, přitom je komunikace mezi ním a business manažery více než klíčová. Co nového se používá? Postupně se snižuje význam tradiční finanční analýzy využívající poměrové a syntetické ukazatele, pyramidální rozklady, a stále více se používají například krycí příspěvky (tržby minus variabilní náklady), Activity based costing (ABC) a odchylková analýza. V prvním případě se počítá, jak výrobek přispívá k úhradě fixních nákladů a zisku, ve druhém případě se režijní náklady rozpočítávají na procesy a ve třetím případě se hledá například to, co vyvolalo odchylku plánovaného hospodářského výsledku. Každý podnik teď rovněž řeší otázku odchýlit se díky okolním změnám od plánu / rozpočtu nebo nikoli. Tady platí : Cílem není porazit plán / rozpočet, ale konkurenci.