• Co jsou hlavní problémy či trápení, které řeší pracovníci v sektoru pojišťovnictví a bankovnictví? Jsou to především mzdy, nebo jsou tam ještě další věci, které jsou minimálně stejně důležité?

Rozdělil bych náš sektor na tři kategorie. Jedna je bankovnictví, druhá je komerční pojišťovnictví a třetí jsou zdravotní pojišťovny. Zastřešujeme zaměstnance těchto tří sektorů a každý má své problémy, které se liší. Z bankovnictví se nám rekrutuje nejvíc členů a máme tam největší členskou základnu. Přičemž banky jsou dnes v pozici, kdy jim chybějí zaměstnanci, a to dopadá na ty, kteří v bankách zůstávají, protože musí odvádět práci za lidi, kteří tam chybějí.

• To, že bankám chybějí zaměstnanci, je pro vás spíš pozitivní, nebo negativní?

Je to známka toho, že se banky nechovají způsobem odpovídajícím realitě současného trhu. Mnoho zaměstnanců jim uteklo, a to právě proto, že byli nespokojení se svými pracovními podmínkami. Jednak se mzdou, a jednak s tlaky, které tam na ně byly činěné z důvodu plnění jejich jednotlivých plánů a prodejů, které banka chtěla. Takže odcházeli a v jednotlivých pozicích byla fluktuace někde až pětatřicet procent. Odešli zaměstnanci, kteří tam dlouhodobě pracovali. To znamená, že z banky odcházelo klasické know-how.

Přicházejí noví, mladí lidé, ale ti tam vydrží půl roku, rok a odcházejí, protože to nesplňuje jejich očekávání. Přece jenom ještě je v povědomí to, že bankovní úředník je pozice na trhu, kam by se člověk měl uchýlit, když hledá práci. Nicméně to vystřízlivění je pak velmi rychlé a ti lidé odcházejí, protože to nesplňuje jejich požadavky na mzdu a na - v uvozovkách - pohodu.

Byly časy, kdy čtyři největší banky tady u nás v republice každý den sháněly osm set až tisíc zaměstnanců. Dnes je to v poloze trochu jiné, protože banky se rozhodly, že paradoxně, když jim chybějí zaměstnanci, budou propouštět.

• Chtěl jsem se zeptat na to, zda skutečnost, že mají nedostatek zaměstnanců, nevede k tomu, že máte dobrou vyjednávací pozici a můžete o to více na banky tlačit, protože mají málo lidí, a tím pádem jim záleží na těch, kteří jim zbývají. Takže říkáte, že to je právě naopak?

Banky se to snažily převrátit, ale nemají jasno v tom, jakou koncepci chtějí, nebo nechtějí zvolit. O čemž svědčí i to, že jsou tady vlny, kdy je potřeba přerušit vztahy s klientem, protože ho potřebujeme vytěsnit mimo kamenný barák. Ať se snaží obsluhovat sami prostřednictvím elektronického bankovnictví a možná v zónách, které jsou před bankou tak, aby nemuseli otravovat.

A za půl roku se zjistí, že klienti se naučili obsluhovat se sami, ale nekupují si produkty, které banka potřebuje prodat. Takže se zase jde přesvědčovat klienty a budovat vztah mezi nimi a bankou a dostávat je zpátky do baráku. Co se týče propouštění, myslím si, že to je reakce na náš tlak ohledně mezd, aby banky ukázaly akcionářům, že se nenechají odbory vydírat. Tak budou propouštět a schovávají to za digitalizaci, která do sektoru nastupuje velmi, velmi, velmi pomalými kroky.

• K digitalizaci se ještě vrátím, ale myslel jsem, že i to, že se podařilo jak v ČSOB domluvit kolektivní smlouvu, tak kolektivní smlouvu v celém sektoru, svědčí o tom, že určitá ochota k vyjednávání a snaha se dohodnout existuje a že se nakonec i daří mzdy tlačit nahoru a vyjednávat lepší podmínky.

Udělali jsme velmi dobrý krok, že jsme se obrátili na média a na veřejnost. Přece jen co je pro banky klíčové kromě byznysu, je i reputace. A jakoukoli zmínku o tom, že někde nefunguje sociální dialog nebo že jsou tam problémy, banky těžce nesou. A pokud se ještě obrátíte na mateřskou společnost s dotazem a prostřednictvím médií, co se to děje v České republice, tak velmi nestojí o takovou reklamu, ale můžou si za to samy. Pokud by byly ochotné vyjednávat na úrovni, to znamená jednak transparentně, a jednak v mezích jejich možností, asi by k těmto situacím nedocházelo.

Jsme rádi, že se nám povedlo probořit staré klišé, že veřejnost nebude akceptovat požadavky bankovních úředníků, protože to jsou přece ti nejvíc přeplácení lidé v rámci celého tržního hospodářství. Jsem rád, že i média informovala velmi otevřeně a nesnažila se zkreslovat situaci, která v bankách je, byť banky jsou velkými inzerenty jednotlivých médií.

• Takže s výsledkem, který se podařilo dojednat, jste spokojený? Z čeho máte největší radost?

Jsem člověk, který je věčně nespokojený. Jsme rádi, že máme kolektivní smlouvu pro celý sektor. Podařilo se nám tam dát věci, které jsou z našeho pohledu průlomové a v kolektivní smlouvě vyššího stupně už mohly být před pěti lety. Potom jsme rádi za to, že se povedlo dohodnout kolektivní smlouvu vlastně ve všech odborových organizacích, které jsme sledovali. Podařilo se dojednat i navýšení mezd, které akceptovaly obě strany.

František Hupka | zdroj: René Volfík/Tiscali.cz

Pro nás je důležité to, že obě strany odcházejí od stolu s pocitem když ne vítězství, tak aspoň shody na výsledku, který tam byl dosažen. Úroveň vyjednávání v jednotlivých subjektech je jiná, požadavky zaměstnavatelů nebo požadavky odborů jsou také rozdílné. Nicméně v našem kontextu se snažíme, aby odboráři a odborářky byli daleko odvážnější, než to bývalo v minulých letech, protože ten čas nastal a je vidět, že bankovním manažerům jde primárně o to, aby plnili svoje plány. A těmi je dosažení zisku, a aby ho poslali akcionářům či mateřským společnostem.

• Navýšení mezd tedy považujete za úspěch?

Pokud zaměstnavatel nabízí dvě procenta, a pak je dosaženo přes osm procent, tak si myslím, že je to úspěch, ale jsem přesvědčený o tom, že lze vyjednat ještě víc.

Odchody dlouhosloužících zaměstnanců

• A jaký máte pocit z toho, jak se do stávkové pohotovosti zapojili vaši členové? A byla třeba cítit i podpora z řad ostatních zaměstnanců?

Šli jsme absolutně do neznáma, jak vůči veřejnosti a médiím, tak vůči zaměstnancům a zaměstnavatelům. Bylo to něco, co tady v našem sektoru nikdo devadesát let nezkoušel, takže jsme opravdu nevěděli, co to přinese a jakým způsobem na to lidé budou reagovat. Uspořádali jsme v Praze letákové akce, kdy jsme prostřednictvím letáků oslovovali jak klienty a veřejnost před pobočkami jednotlivých bank a pojišťoven, tak i zaměstnance na pobočkách.

Když jsme vyhlásili požadavek na to, aby se lidé zúčastnili těchto akcí, přišla velká odezva především z regionů, z mimopražských měst, kdy nás lidé žádali: "Pošlete nám letáky, budeme to dělat i někde mimo Prahu ať už v Plzni, Brně, Havlíčkově Brodě."

Měli velký zájem se na tom podílet. Nicméně jsme to chtěli mít koordinované, aby někde nevzniklo něco živelného, a proto jsme to cílili jenom do Prahy. A u toho jsme i skončili, protože nebylo potřeba jít dál, ale dnes víme, že máme členskou základnu a lidi připravené i v regionech, abychom mohli informovat veřejnost i v ostatních městech, nebo přímo ty lidi kontaktovat.

To jsou naši členové, a potom jsou ostatní zaměstnanci, kteří našimi členy nejsou. A i tam jsem viděl velkou podporu našemu boji, protože po deseti nebo patnácti letech nám za poslední dva roky, tedy od vyhlášení stávkové pohotovosti nebo od začátku kolektivního vyjednávání, začala růst členská základna. I z nečlenů se stali členové.

Dále o tom svědčí to, že probíhaly volby do dozorčí rady jak v Komerční bance, tak v ČSOB. A byli tam volení lidé za zaměstnance a zástupci odborových organizací dostali daleko víc hlasů, než mají vůbec členů, což také svědčí o tom, že zaměstnanci vnímají jejich práci a to, jakým způsobem za ně odborová organizace vyjednává a bojuje.

• Za jeden z problémů považujete velkou fluktuaci lidí. Je v kolektivní smlouvě, ať už na úrovni ČSOB, nebo na vyšší úrovni něco, co by ji mohlo pomoci snížit? Nemyslím teď přímo zvýšení mezd, ale jiná opatření, která reagují třeba na velký tlak na výkon či stres, který je s tím spojený?

Dali jsme zaměstnavatelům několik návrhů na to, jakým způsobem by se měli k lidem vůbec chovat. První věc, kterou jsme chtěli, byla, aby si nastavili firemní kulturu, která by byla přátelská. Mnohdy je nastavená na papíře a podle etických kodexů se nechovají především manažeři, a je to vyžadováno po zaměstnancích. Služebně starým zaměstnancům došla trpělivost v roce 2015, 2016, 2017, a proto byly odchody dlouhosloužících lidí. A pod pojmem dlouhosloužící myslím ty, kteří odmakali deset, patnáct, dvacet, pětadvacet let a znají historii banky a klientů. To je to, co je tam špatně.

Jsou útvary, kde je fluktuace nulová. Tam jsou lidé, kteří jsou spokojení jak se mzdami, tak i s managementem, ale v obchodních útvarech se situace podstatně zhoršila právě díky tomu, že zaměstnanec musí znát mnoho produktů. To není jen o tom umět založit a zrušit účet nebo změnit podpisový vzor, ale musí to být úvěrář, investičák, člověk, který je schopen dělat poradenství v oblasti pojištění, takže tlaky na zaměstnance jsou daleko vyšší. Bylo uzákoněno to, že zaměstnanci, kteří chtějí dělat při prodeji produktů, musí mít svoji certifikaci.

• Co to obnáší?

Certifikace je nařízena legislativou, takže pokud ji chcete, musíte projít zkouškami, a to, že si zvednete kvalifikaci díky certifikaci, není nijak oceněno z hlediska mzdy. Pokud nesplníte podmínky, které tam jsou, práce v bance pro vás končí. Teď je otázka, kolik lidí se rozhodlo nepokračovat a certifikaci si nedělat. To teď budeme sčítat. Každý zaměstnanec má určitou lhůtu na to, aby si certifikaci dodělal, ale první vlna, která by měla končit, začíná teď a znám případy lidí, kteří řekli: "Já si certifikaci dělat nebudu, a až mě vyhodí, tak mě vyhodí." Takže čekají na moment, až jim práce skončí.

Plno našich lidí našlo práci na úřadech, ať je to finanční úřad či městské úřady, protože státní správa navýšila mzdy za poslední tři roky na takovou úroveň, že o nic nepřijdou, když z banky odejdou, respektive o stres, který zažívají na pobočkách. Dalším aspektem, který v tom hraje velkou roli, je to, pokud máte tří, čtyř, pětičlennou pobočku a chybí vám tam permanentně jeden člověk, na kterého máte plán a díky tomu jste hodnocený, jednak za něj musíte dělat práci, obsluhovat jeho portfolio klientů, anebo klienty, kteří tam přijdou, zároveň plnit jeho plány, abyste se dostali ke svým bonusům.

I tuhle problematiku jsme navrhovali zaměstnavateli řešit tím, že si udělá v každém regionu určité portfolio zaměstnanců, kteří budou vypomáhat na pobočkách. A bude to takový létající tým, který bude připravený naskočit na pobočku, kde lidé chybějí, což zdařile funguje v Belgii nebo ve Francii, ale tady u nás to zaměstnavatelé nebyli ochotni dotáhnout. Teď udělali létající týmy, ale je to úvěrář, který jeden den sedí v Domažlicích, druhý den v Klatovech a třetí v Rokycanech, takže to není systém, o kterém jsme mluvili, aby to bylo kompatibilní.

František Hupka | zdroj: René Volfík/Tiscali.cz

Je třeba se zaměřit na cílovou skupinu, kde je fluktuace největší, zajistit, zastabilizovat lidi, které tam máme, a nabrat k tomu pracovníky, kteří tam nejsou. Protože na nového zaměstnance, který tam přijde, banka během prvních třech týdnů navalí strašně moc práce, velmi mnoho informací na základních školeních, a to je všechno.

Pak ho pustí na pobočku, kde sedí, a nikdo se mu nevěnuje, protože ostatní kolegové nemají čas. Dřív to bylo tak, že starší kolega vychovával nového, seděl vedle něj, vysvětloval mu to, a ten naslouchal. Dnes to tak není. Jednak není ochota ze strany starších zaměstnanců, a starší zaměstnanci rozumějme, že jsou to lidé, kteří tam pracují maximálně dva roky, dřív starším zaměstnancem byl člověk s patnáctiletým, dvacetiletým pracovním poměrem.

• Zmínil jste plnění plánů a bonusy, které pak za to jsou. Je možné pozorovat, že tlak na plnění plánů je přehnaný nebo že velká část mzdy je závislá na extrémním počtu produktů, které dotyční musí prodat? Jedna věc je, že to vede ke stresu pracovníka, zároveň mně ale připadá, že jak jsou zaměstnanci pod tlakem prodávat produkty, dotýká se to i klientů, do kterých se pak často cpe produkt, který vůbec neodpovídá jejich potřebám a finanční situaci. Takže i z hlediska banky je to neefektivní, protože ve výsledku je to otravování klientů.

Krátkodobě je to efektivní, ale z hlediska dlouhodobého vztahu nebudete přece napříště věřit člověku, který vám neporadil ideální variantu, kterou jste od toho očekával. Změníte banku, změníte třeba produkty. To je něco, co dlouhodobě kritizujeme.

Samozřejmě jsou směrnice Evropské unie, které upravují to, že nesmíte prodávat produkt, který klient vyloženě nechce, a nesmíte být jako zaměstnanec hodnocený za to, kolik produktů prodáte. Nicméně realita je taková, že každý den ráno někde probíhají porady, na kterých se lidé musejí zpovídat z toho, co dělali včera a co budou dělat dnes. Navolávají se klienti. Také se s tím určitě setkáte, že vám zavolají z banky: "Nechcete něco? Vylosovali jsme vás jako VIP klienta, přijďte, popovídáme si."

• Zdá se mi, že pak právě dochází až k absurdním situacím. Nedávno mi volali a nahnali mě do banky na konkrétní produkt. Když jsem do ní přišel, velmi rychle se ukázalo, že ho vůbec nepotřebuji. A protože tam byl zrovna relativně rozumný člověk, začal se se mnou bavit o něčem úplně jiném a původní produkt do mě nehustil. Ale zarazil mě ten rozpor, kdy do vás cpou něco jiného po telefonu a něco jiného na místě.

To je snaha banky dostat lidi do kamenné pobočky, aby vás mohli ukecat buďto na ten produkt, nebo na něco jiného. Ale nastávají absurdní situace, kdy například za člověkem v uvozovkách bez peněz, kterému přijde výplata a během 14 dnů ji utratí, protože posplácí to, co posplácet má, přijdou s tím, pojďte si udělat investiční produkt, pojďte si udělat spoření atd. Nebo máte pět milionů na účtě a nabízejí vám hypotéku, anebo pojďte si vzít spotřebák. To nefunguje. Ta úroveň by měla být úplně jiná.

Dál je to úroveň obsluhy. Nemáte žádný speciální požadavek, přijdete na pobočku, chcete změnu podpisového vzoru, trvá to hodinu a pracovnice potřebuje šestkrát volat na call-centrum, aby jí poradili, na kterou obrazovku má jít a jakým způsobem to má změnit. To mně přijde strašně absurdní.

Banky se prsí digitalizací. Na jednu stranu digitalizace postupuje. Otázkou je, jestli dostatečně rychle, efektivně a správným směrem, ale to základní je kontakt mezi klientem a pracovníkem. Když vidíte neprofesionálního pracovníka, image banky z hlediska digitalizace může být, jaká chce, a vy už k bance důvěru mít nebudete. Naše message zaměstnavatelům je, že je potřeba zapracovat na prapůvodním vztahu v bankovnictví, kterým je vztah zaměstnance a klienta, potažmo zaměstnance a manažera, a to je firemní kultura, o které mluvím.

Turbotraktor v bankovním sektoru

• V souvislosti s digitalizací jste uvedl, že slouží jako záminka k propouštění. Pořád ještě úplně nerozumím tomu, proč, když má banka málo lidí, ještě propouští. Jak to, že se to celé nezhroutí? Jak dlouho to může takovým způsobem fungovat?

Také tomu nerozumíme a zaměstnavatelé nejsou schopni nám to vysvětlit. Rozhodli se, že propustí čtyři sta, pět set, šest set lidí, dvě stě lidí. Tváří se tak, že třeba dali číslo čtyři sta lidí, ale propustí jich jenom dvě stě, protože dvě stě míst není obsazeno. Je to jako ve státní správě, když náměstek ministra vnitra pro státní službu řekl, že zruší 860 pracovních míst a dvě třetiny nejsou obsazené.

Na mě to dělá dojem, že nějaká externí firma ukradla židle, a proto tam nemůžou posadit lidi a ta místa zruší. Ale v bankovním sektoru je to tak, že dvě stě neobsazených míst je chyba managementu a určitě to nejsou místa, kde by práce zmizela. Za neobsazené pozice ji dělají navíc lidé, kteří tam zůstali, takže tomu nemůžeme tleskat. Jako odbory akceptujeme jakékoliv změny, které pomůžou firmě k tomu, aby šla dopředu, optimalizace procesu atd.

Přirovnám to k tomu, co bylo před sto padesáti lety, když na poli stáli sekáči a žali obilí, a pak tam přijel strejda s traktorem a někdo zvolal "pojďme strejdu s traktorem umlátit, bere nám práci". V takovém postavení nejsme. Dnes jezdíme s traktorem, ale banka nepřijde s turbotraktorem. Pokud by přišla s turbotraktorem, super, ušetříme dva lidi, protože práci udělá turbotraktor, ale banka tohle není schopná doložit. Takže to jsou jenom organizační změny, které mají ukázat akcionářům, že banka dokáže šetřit, ale ve skutečnosti tam práce zůstává.

Velkým nešvarem je také to, že přijímají lidi přes pracovní agentury, anebo projektové pracovníky, kteří jsou tam za účelem určitého projektu. To je především v IT. Jsou postavení mimo banku, nejsou započtení do celkového počtu zaměstnanců, ale pracují pro ni na vývoji některých aplikací. Což je další věc, kde na jednu stranu říkáme, lidi nemůžeme nabrat, musíme je propustit, a pak nám tady vzniká velký počet lidí, kteří zůstávají mimo banku, ačkoli pro ni hodnoty vytvářejí. Jsou tam pozice na dohody o provedení práce. To je něco, kde je potřeba posčítat celkovou práci a kolik na to potřebuji lidí.

• A není propouštění spojené i s rušením poboček, nebo to se neděje, případně neplánuje?

Pobočky se ruší. Je to dáno tím, že buďto jsou neefektivní, anebo nepodávají výkon, který od nich banka očekává, nebo se stěhují do jiné lokace a za jiných podmínek, než měly. Takže tady ano, je to odůvodnitelné, nicméně tlačíme na to, aby zaměstnanci byli využiti na jiných pobočkách.

František Hupka | zdroj: René Volfík/Tiscali.cz

Pokud je to v rámci Prahy, může dotyčný dojíždět o dvě zastávky metrem dál, pokud na další pobočce lidé chybějí. Samozřejmě jiná je situace, když zruším pobočku v Sušici a budu lidi posílat do Klatov. Tam už je to horší, nicméně lidé by si mohli sami rozmyslet, jestli do toho půjdou a nakolik chtějí obětovat svůj volný čas cestování.

• Zmínil jste, že i do budoucna, přestože se mluví o digitalizaci a různých technologiích, role poboček zůstane stále klíčová. Nemyslíte, že se přece jen mohou objevovat a už se objevují další způsoby oslovování a komunikace s klienty, například skrz sociální sítě a další platformy, které mohou vytlačit přímý fyzický kontakt na pobočce? Nebo takový trend nesledujete?

Banky tvrdí to, že kamenné pobočky můžou zaniknout a že budeme komunikovat s roboty a přes telefon a počítač. Jsem přesvědčený o tom, že je to generační problém. Jsem střední generace a rád využívám přímý kontakt a rád využívám i elektronický kontakt s bankou, ale potřebuji oba kontakty.

Mladší generace už nepotřebuje tolik fyzický kontakt, ale ještě není postižená životem v tom smyslu, že by si, a teď myslím lidé ve věku osmnáct, dvacet, dvacet dva let, brali hypotéky, někam si investovali či ukládali peníze nebo chtěli spotřebák, který dnes najdou v Tescu nebo v jakémkoli obchodě od poskytovatelů spotřebitelských úvěrů. V momentě, kdy založí rodinu a budou muset řešit bydlení a financování potřeb domácnosti, se však dostanou do jiné pozice, takže potom asi budou chtít kontakt spíš s pracovníkem než s robotem.

• Máte představu, kam by se bankovnictví mohlo ubírat třeba v následujících dvaceti letech? Jaké tam mohou být trendy jak z hlediska celého sektoru, tak pracovních podmínek? Jestli například nenastane úbytek méně kvalifikovaných pozic a přibude těch specializovaných, kdy se bankovnictví bude stále více personalizovat a přizpůsobovat konkrétním potřebám klientů?

Těžko odhadnout, protože automatizace, digitalizace, robotizace má svůj strop ne v tom, že by se vývoj zastavil, ale v tom, že na každý jed je v uvozovkách určitý protilék. Ať už hackeři budou napadat banky, nebo budou kolabovat systémy, protože byly špatně nastavené, toho se obávám daleko víc než toho, že by lidé markantně přicházeli o práci.

Robotizace celého hospodářství znamená to, že budou vznikat nová pracovní místa a je potřeba, aby se lidé tomu přizpůsobovali. Není to o tom, že ve dvaceti dostuduji střední školu a jsem vystudovaný v určitém oboru a vystačím si s tím do důchodu, ale stále se musím vzdělávat v průběhu celého života, abych měl možnost přestoupit na novou pozici. Pokud to lidé nebudou ochotní absolvovat, pak budou mít problém, ale nemyslím si, že razantně ubudou pracovní místa. Mohou se však razantně obměnit pozice, které budou potřeba v jednotlivých subjektech na trhu.

(Druhou část rozhovoru s Františkem Hupkou přineseme ve středu dopoledne.)